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申奖组织要在《组织概述》中把业务说清楚

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经常看到企业的申报材料,在介绍业务/产品的时候尽用些”大词“,如”生态“、”平台“、”体系“,或者表述不一致,一会儿三个业务,一会儿又五个业务(其实是同一内容,只是采用了不同的分类标准)。麦肯锡有个“30秒电梯“理论:即在较短的时间把复杂的事情说清楚。企业也要修炼这个功夫,你干着那么伟大的事业,成天搞商业计划书,连自己到底是做什么的都不能言简意赅的说清楚,实在不应该。


这么久以来,我都坚持学习卓越绩效标准,不同国家的、同一标准不同版本的、同一国家不同类别的,多少还是有些收获,咨询和评审水平的高低和对标准理解的深入程度是密切相关的。我发现,标准的每一处设计都有其用意,卓越绩效模式研究者、应用者要去琢磨这个东西。比如,在组织概述中,”组织的主要产品/业务是什么?每种对组织成功的相对重要性是什么?“有些企业罗列了一大堆业务/产品,但是既没有穷尽,也没有说明各业务/产品对组织当前和未来成功的重要性。然而,组织概述是质量奖评审的线索,这些问题如果说不清楚,就会产生许多负面影响:如业务/产品没穷举或表述不一致,就影响结果中分门别类的汇报产品结果,也影响战略管理中业务分析的范围,也影响运营中的产品开发,如学校的产品虽然主要是课程但还包括一些服务,但是许多学校的产品开发就局限地理解成校本课程开发了;如果没有说明不同业务/产品的重要性,则不利于评审员聚焦组织的关键领域,使评审员陷入大量但相对不那么重要的信息中。


现在越来越觉得麦肯锡MECE原则的伟大,质量奖申报和评审中的许多问题都与MECE有关,比如战略、运营测量系统的校准,比如顾客、市场、员工的细分,这些后续会写些东西与大家分享。


文章分类: 理论观察
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