申奖组织要在《组织概述》中把业务说清楚

经常看到企业的申报材料，或者在介绍业务/产品的时候尽用些”大词“，如”生态“、”平台“、”体系“，或者表述不一致，一会儿三个业务，一会儿又五个业务（其实是同一内容，只是采用了不同的分类标准）。麦肯锡有个“30秒电梯“理论：即在较短的时间把复杂的事情说清楚。企业也要修炼这个功夫，你干着那么伟大的事业，成天搞商业计划书，连自己到底是做什么的都不能言简意赅的说清楚，实在不应该。

这么久以来，我都坚持学习卓越绩效标准，不同国家的、同一标准不同版本的、同一国家不同类别的，多少还是有些收获，咨询和评审水平的高低和对标准理解的深入程度是密切相关的。我发现，标准的每一处设计都有其用意，卓越绩效模式研究者、应用者要去琢磨这个东西。比如，在组织概述中，”组织的主要产品/业务是什么？每种对组织成功的相对重要性是什么？“有些企业罗列了一大堆业务/产品，但是既没有穷尽，也没有说明各业务/产品对组织当前和未来成功的重要性（类似波士顿矩阵）。然而，组织概述是质量奖评审的线索，这些问题如果说不清楚，就会产生许多负面影响：如业务/产品没穷举或表述不一致，就影响结果中分门别类的汇报产品结果，也影响战略管理中业务分析的范围，也影响运营中的产品开发，如学校的产品虽然主要是课程但还包括一些服务，但是许多学校的产品开发就局限地理解成校本课程开发了；如果没有说明不同业务/产品的重要性，则不利于评审员聚焦组织的关键领域，使评审员陷入大量但相对不那么重要的信息中。

现在越来越觉得麦肯锡MECE原则的伟大，质量奖申报和评审中的许多问题都与MECE有关，比如战略、运营测量系统的校准，比如顾客、市场、员工的细分，这些后续会写些东西与大家分享。